最先端ニュースリリース

総数21件 1 2 3 4 5

中小企業者等については一定以上の賃上げを行った場合には、従来の制度よりもより多くの税額控除を受けられるようになりました。
但し、税額控除を受けるために賃上げを行う企業というのは通常ないでしょうから、このような制度が賃上げのインセンティブとなるかと言われるとはなはだ疑問ではありますが、とりあえず毎年昇給している企業にとっては結果的により多くの税額控除を受けることができるかもしれません。なお、この改正は法人税だけでなく、所得税でも同様の改正が行われます。
(1)もともとの制度の復習
前提条件:青色申告法人(大法人でも適用可能な制度です)
要件1:当事業年度の国内雇用者に対する給与等の支給額(雇用者給与等支給額)が基準年度の国内雇用者に対する給与等の支給額より一定割合以上増加していること。
要件2:当事業年度の雇用者給与等支給額が前事業年度の国内雇用者に対する給与等支給額以上であること。
要件3:当事業年度の平均給与等支給額が前事業年度の平均給与等支給額を超えていること。
以上のすべての要件を満たした場合に、雇用者給与等支給額の10%相当額を法人税額から控除するという制度でした。
(2)改正内容
@中小企業者等の場合
下記の条件を満たした場合には下記の税額を控除します。
要件1及び要件2⇒現行制度と変更なし。
要件3 {(平均給与等支給額)−(比較平均給与等支給額)}/(比較平均給与等支給額)≧2%を満たす
⇒税額控除額
 a:雇用者給与等支給増加額×10%
 b:「雇用者給与等支給増加額」と「雇用者給与等支給額から比較雇用者給与等支給額を控除した残額」のいずれか低い金額×12%
 c:a+b=税額控除額
つまり、新しい要件3を満たした場合には、今までの税額控除に12%を上乗せさせるイメージとなります。
ちなみに、要件1、2は充足しているものの、新しい要件3を満たさない場合には、従来と同様の計算になります。
A中小企業者等以外の場合
要件1、要件2は現行制度と変更ありません。
要件3{(平均給与等支給額)−(比較平均給与等支給額)}/(比較平均給与等支給額)≧2%を満たす
⇒税額控除
 a:雇用者給与等支給額×10%
 b:「雇用者給与等支給額増加額」と「雇用者給与等支給額から比較雇用者給与等支給額を控除した残額」のいずれか低い金額×2%
 c:a+b=税額控除額
中小企業者等以外の法人については、新しい要件3をクリアできなかった場合、所得拡大促進税制の適用自体がなくなりますので注意が必要です。
以上を図式化すると下記のようになります。
所得拡大促進税制改正
(3)適用時期と留意事項
この改正は平成29年4月1日以後開始する事業年度分より適用されます。この税制を適用するために事前の書類提出は不要です。また、業種の制限もないことから、これまで光が当てられてこなかったサービス業でも税額控除を受けるチャンスが与えられていることになります。しかし、この制度を適用するためには特に平均給与等支給額の集計に時間を要することから、申告期限間際に計算すると誤りの原因になります。また、会計事務所によってはこの制度を適用しないところもあるという話も聞かれます。
もし、毎年昇給をさせているのに、御社の顧問税理士から所得拡大促進税制の話をされたことがないという企業様がおられましたら、当会計事務所までお問い合わせください。

こんにちは。公認会計士の檜垣です。
皆さんは経営計画、立ててますでしょうか。
私の感覚でしかないのですが、半数近い企業では経営計画、あるいは「経営計画」とまでは言わないものの、売上目標などの何らかの数値目標を掲げているといった感じです。
しかし、さらにこんな質問をしてみたらどうでしょうか。
・経営計画(あるいは数値目標)が実際の経営でプラスの効果をもたらしていますか?
・経営計画は根拠ある数値になっていますか?
・常日頃目標数値を気にすることはありますか?
会社の将来像は明確ですか?
私もよくこのような問いかけをしてみるのですが、多くの企業ではこの問いに対して「Yes」が帰ってくることはありません。
世の中これだけ多くの会計事務所や書籍で「経営計画を立てましょう!」「経営計画は大事です!」と言っているのに、多くの企業でそれほど経営計画の存在感を感じられていないのはどうしてでしょうか。
それは、経営計画は手段でしかないということを理解しないまま計画作りだけを行っているからではないでしょうか。つまり、経営計画を作るという「手段」は講じているものの、経営計画を作る「意味」もしくは「理由」を理解していない結果、「数値計画はつくったけど、だから何?」という状態に陥っているのを非常によく見かけます。
そこで、今日は、なぜ経営計画を作るのか、その意味が理解できれば経営計画の作り方はもちろん、どのように利用すればいいのか、その生かし方も見えてくるのではないかと思うのでそんな話をしたいと思います。
(1)どのような経営計画を作ればいいのか
@超大作を作らない
経営計画を作るためにいわゆる財務三表(貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書)をちゃんと作ろうとするあまり、経営計画を作ることにエネルギーを使い果たしてしまっていませんでしょうか。計画を立てることは大事ですが、その計画を立てるために長い時間を使ってしまったり、作っただけで疲弊してしまっては計画を立てることが目的化してしまいます。計画立案時に大切にする発想。それは、「脱!完璧主義」です。ザックリでいいので、サッサと作ってすぐに実行に移す!これがポイントです。
A根拠ある数値目標
よく経営計画の議論で「根拠ある数値」ということが求められます。過去の話であれば、「根拠」って明確にできますが、将来の話である経営計画に「根拠」っていったい何だ!と言いたくなりますよね。ここでいう根拠の意味、これはほとんどの書籍で紹介されていないので、ここでお伝えしたいと思います。それは、その目標を達成しなければならない「資金的な理由」です。さらにもう一つ付け加えるとすれば、「その数字を達成するための行動計画を伴っている」ことです。
よくありがちな経営計画の立案方法は前年比何パーセントアップという「過去対比」型の立案方法です。この方法で作られた経営計画には、「数字の根拠」はありません。なぜなら、その何パーセントアップというのは「これぐらいならできそうかなぁ」という期待以上のものはないからです。経営計画に必要な要素は、あと何年でこのビジョンを達成するためには、少なくとも今期は数値的にここまで到達しなければならないという明確な達成理由です。それが今よりかなり背伸びしなければ達成できないものだとしたら、経費を見直したり、粗利率を上げるための行動を見直したり、売上を上げるために客数を増やすには、売値を上げるには、リピートを増やすにはという行動計画まで落とし込んでいく必要があるのです。それでもなお、達成が困難と思われるような強烈な目標にならざるを得ないのであれば、そもそものビジョンの達成時期から考え直さなければならないかもしれません。
そのような明確な資金的な達成理由を伴った経営計画を作るには、「必要資金」からスタートして「必要利益」そして「必要売上」へと発想を広げる必要があります。
ちなみに、根拠なき目標を作ってしまった場合の弊害は、簡単に下方修正してしまうだけでなく、何とか社長が社員を鼓舞しようにも、そもそもその数字を作った理由が「なんとなく1割アップ」とかからスタートしているわけですから、社員に熱いものが伝わらないのは当然です。どうしても達成しなければならない理由が資金的に説明できる場合と、パッションでしか説明できない場合とどちらの方が相手にズシット伝わるか、考えてみれば明らかですね。
Bそもそもビジョンは明確であるか
ここまで経営計画の話をしてきましたが、一番重要なのは実はここです。そもそも会社のビジョンは明確化できているでしょうか。ビジョンとはこれから目指していく企業の理想の状態です。根拠、すなわち「達成しなければならない資金的理由」もそれを実現する「行動計画」もすべては「5年後、10年後には会社はこうなっている」というビジョンがあってこそのものです。将来のビジョンを聞かれて「う〜ん。それを今考えているところなんだよ」という方も少なからずおられると思いますが、それを省略して「とりあえずもっと売上を伸ばそう!」と社員に訴えたところで、社員には響きにくいですよね。例えば10年後、どのような商品を扱っていますか?売上はどのくらいですか?どこで商売していますか?値段はいくらですか?お客さんはどんな人ですか?社員は何人でどんな人が集まっていますか?借入金はどのぐらいまで減っていますか?手元資金はいくらぐらいですか?社長さんはどんな生活をし、社員の生活水準はどのような程度ですか?その時の経営方針はどうなっていそうですか?どんな営業をしていますか?こんな問いを一つ一つ埋めていって、当社の理想状態をしっかりと作り上げ、それを社員と共有し、その上で社員に「これを実現するために、今期はこういうことをここまで努力しよう」という場合と、「昨年より10%ぐらいアップできなくて悔しくないのか!」と発破をかけるのとどちらの方が社員を鼓舞できるでしょうか。
(2)経営計画を立てる意味とは
結局経営計画はビジョンを達成するために必要だということです。「こうなりたいなぁ」と思うことは多々あると思うのですが、そのために具体的に今日、何をしましたか?その結果は事前期待に照らして満足いくものでしたか?もし今日の行動結果が事前期待に満たないものであった場合、今度どう行動を修正していきますか?そして明日以降、何をすればその「こうなりたい」に近づけますか?そして、その「こうなりたい」を実現するために今年いくらお金を稼ぐ必要があるのでしょうか。経営計画は社長様のビジョンを数字と具体的な行動に落とし込み、日々の活動を目の前の「受注に応じる」ことから「ビジョン達成のために必要な行動」に変化させ、目標と行動を管理することに意味があります
(3)経営計画を作るのは難しそうだ
ここまでお話しして、「なんだか経営計画って難しそうだなぁ」と感じられた方も多いのではないでしょうか。しかし、そうではありません。確かに、まだビジョンが定まっていないという段階であれば、まずはそこからということになりますが、ビジョンが定まっていさえすれば、あとは結構簡単です。当会計事務所ではザックリではありますが、楽に早く当期の経営計画を策定し、行動計画に落とし込むためのコンサルティングをしております。
使用する道具はA4サイズの紙数枚A3用紙一枚のみです。いわゆる財務3表(貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書)など小難しいものは使いません。
実際、会計に関する知識の全くない社長様からも「これは分かりやすい」とお褒めの言葉をいただいております。

この記事を書いているのは、公認会計士の檜垣孝司です。
私は、2007年に金融庁の公認会計士試験をパスしてから、今年で10周年を迎えました。
この間、特に税制において、サービス業と製造業それぞれに対する国の税制上の支援策について大幅な隔たりがあり、そのことに憤りを感じていました。
これまでは、圧倒的に

「製造業」>>「サービス業」

という感じでした。しかし、本来「課税は公平」であるべきです。
この「課税の公平」という考えを突き詰めると、各種の租税特別措置法といった時限立法は廃止すべしという話にもなるわけですが、それはさておき・・・。

しかし、皆さんもニュース・新聞でご存知の通り、日本のサービス業の生産性の低さは主要国でも特に目立ったものであり、この話をしている私自身も、そのサービス業の一員ですので、他人事ではないわけですが、かかる状態を是正すべく、ついにサービス業にも一定の国の支援策が展開され始めました。

特に、サービス業はIT化が進んでいないことからそのような観点からの施策が多数出てきています。

第1回目の今日は、研究開発費税制についてご紹介します。

細かい制度の中身や計算方法は税理士さんに聞いていただくとして、今日、ここで皆さんに訴えたいのは、

『税額控除が受けられる「試験研究費」の範囲にサービス業を念頭に置いたものが加えられたということです。』

詳細は下記の絵にまとめられているのでそちらを見ていただければと思います。

↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
試験研究費の範囲

もっとも「税額控除を受けるために試験研究を行う」という話ではありません。
すでに経営者である皆様は常日頃からお金と時間をかけていろいろなサービスの開発に取り組んでこられたことと思います。
そのような「既にある、ビジョンに向けた取り組みに、今後は税額控除という追い風が吹く」ということを知っておいていただきたいと思います!

今日より明日、明日より明後日と皆さんの夢が現実に近づいていくことを願ってやみません。

会社のお金の流れを把握するのは、難しいようでいて結構簡単です。しかし、多くの人が、お金の流れをちゃんと理解して「キャッシュフロー経営」を志そうとして、書店で会計の入門書を購入したり、財務分析の勉強をされたりするも、結局理解できなかったり、途中で挫折したり・・・、そんな経験があるのではないでしょうか。
確かにお金の話って、普通、一般的には「難しそうだなぁ」とか「とっつきにくそうだなぁ」っていう印象、ありますよね。
でも、このお金の話を「難し〜く」するコツがあるっていうのを知っていましたか?
実はそんなコツがあるんです。そして、一般的な書籍はその難しくするコツをたっぷり使って書かれています。
では、そのコツって何でしょうか・・・。

それは、「正確に言う」ということです。

例えば数字を読み上げるときでも、下一桁までキッチリ読んだり、減価償却の説明にしても、単純に年数で割るだけじゃなくて、残存価額がどうたらこうたら・・・とにかく、正確に言おうとすればするほど話が長くなって、話が長くなると難しく感じるという構造があるんです。

では、どうしたらお金の話は分かりやすくなるのか。それは、枝葉はそぎ落として幹の部分だけ見せるっていうことです。そして、お金の話はそれで十分なんです。

なぜなら、経営者である皆さんは、専門的な知識を学びたいわけではなく、「経営判断に使えるお金の話」を学びたいんですよね。
そうだとしたら、経営者である皆さんは、「難しくて正確で遅い情報」と「ザックリでもわかりやすくて速い情報」どちらが必要ですか?

当然、ザックリでもいいからわかりやすく知りたいですよね。

そんな方法があるのか!

あるんです!

この度、檜垣会計事務所では経営者様向けの勉強会を開催します。そこで、そのような経営判断に使えるお金の話や経営判断に役立つ税務情報をお伝えします。

このコンテンツを学んだ方は、単に自分自身が会社のお金の流れを理解して、納得の経営意思決定ができるだけでなく、社員に対しても、どのように話せば自分の思いが理解され、社員が動いてくれるのか、そのヒントを得られるはずです。

つまり、社長と社員との間には通常、大きな緊張感の差があります。この「社長と社員という立場の違いからくる危機感のずれ」を生み出している最大の要素は、社長と社員の間にある「情報量の格差」、すなわち「社長は知っているが、社員は知らない」ことがたくさんあることから生じています。

しかし、その情報量の格差を埋めようとするときに立ちはだかるのが「上手に言語化できない」という壁です。

このセミナーコンテンツを学んでいただいた方には、どう話せば、社員に考えが伝わり情報量の格差が是正され、経営者と従業員の目線を合わせることができるのか、そのコツをわかっていただけるはずです。

セミナーの詳細については、下記をご覧ください

↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
セミナー案内

そしてお申込みは下記の申込用紙をご記入の上ファックスでお申込みいただくか、または、メールの問い合わせフォームからお問い合わせください。

↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
セミナー申込用紙

皆さまのご参加、お待ちしております!

生産年齢人口が減少を続け、人手不足を感じる企業が多い中、配偶者控除が適用される103万円以内にパート収入を抑える、いわゆる「103万円の壁」が問題となってきました。
この「103万円の壁」の仕組みは次の通りです。
「基礎控除38万円+給与所得控除額65万円=103万円」
給与収入を103万円以内に抑えることにより、本人が所得税を払わなくてよくなるほか、配偶者の扶養に入ることができることにより、配偶者の所得税も抑えることができるというメリットがあったわけです。
ただ、配偶者特別控除の導入によって、すでに配偶者の給与収入が103万円を超えても世帯の手取り収入が逆転しない仕組みとなっており、制度上は「103万円の壁」は解消されています。
それにもかかわらず収入を抑える傾向が生じる要因として、「103万円」という水準が企業の配偶者手当制度等の支給基準に採用されていることや、「103万円の壁」が心理的な壁として作用していることが指摘されています。そこで、配偶者控除については、改正の議論が始まった秋ごろまでは廃止の方向でしたが、一転して「150万円の壁」へと拡大されることになりました。
(1)配偶者控除の改正
配偶者控除は高額所得者ほど減額される。
(2)配偶者特別控除の改正
配偶者特別控除の対象となる配偶者の合計所得金額が38万円超123万円以下(現行:38万円超76万円未満)とされ、控除額が次のとおり改正されます。なお、現行制度と同様、合計所得金額が1,000万円を超える人は配偶者特別控除が適用できません。
配偶者特別控除の改正後の金額
改正により、妻の収入が150万円以下であれば、夫が配偶者控除と同等の所得控除(38万円)を受けることが可能になります。
なお、これらの改正は平成30年分以後の所得税について適用されます。

総数21件 1 2 3 4 5