最先端ニュースリリース

総数16件 1 2 3 4

こんにちは。習慣と思考のサクセスパートナー、檜垣孝司です。

様々な中小企業経営者のお話しを聞いていると、「うちの社員はよくなってくれている」と言われる方と「うちの社員は全く動かない」と言われる方と大きく二つに分かれます。問題は後者の方。ここを詳しく聞いていくとえてして次のような症状が出ています。
@仕事を積極的に覚えない。受け身である。
A社員同士、協力しない。
Bすぐに他人のせいにする。
C言っても聞かない。
他にも挙げだせばたくさんあるとは思いますが、それらも含めて私はこのような症状には根底に横たわる大きな一つの要因があるように思っています。それは、「ネガティブな思考習慣が身についている」ということです。
おそらく、ネガティブな思考習慣がついてしまった組織では
@新しい仕事を任せてみた。
 ⇒「うわ〜、また忙しくなる。帰りが遅くなってつかれそうだな」
A隣の部署と連携する必要が出たとき。
 ⇒「どうせあっちの部署の連中はちゃんとやらないに決まっている」
B製品不良やクレームが発生した。
 ⇒「誰かを悪者にして、自分はこの件からは外れたい」
C社長、上司に注意された。
 ⇒「うるさいからとりあえず聞いてるふりだけしてやり過ごそう」
等々
刺激に対して、このような思考パターンが身についてしまい、それに基づいた行動が出ているはずです。
もし、これがポジティブな組織なら、例えば
@新しい仕事を任せてみた。
 ⇒成長の機会ととらえる。
A隣の部署と連携する必要が出たとき。
 ⇒どうすれば、関係部署が十分動いてくれるか方法を考える。
B製品不良やクレームが発生した。
 ⇒次回同じ事態を発生させないために、自分できることはないか考える。
C社長、上司に注意された。
 ⇒学びの機会としてとらえる。
となるのでしょう。
ポイントは、
起こっている事実にどのような解釈を与えるか、つまりネガティブな側面にフォーカスするのかポジティブな側面にフォーカスするのかの差がすべてであり、ポジティブな側面に着目するトレーニングさえ行えば、道は開ける可能性はあるんだということを知っておくことです。
人間は基本的に自由なので、ある事実に対して、自分が好きな解釈を与えることができます。そう、起こっている事実は元来無色透明なものであり、それを悲観的なものと見るか、楽観的なものと見るかは、各人の裁量に任されているのです。

そうであれば、社員の皆さんを育成し、ポジティブになってもらいたいですね。
ところがここで注意点があります。それは「主体性」です。
具体的には
@「従業員側が変わることだけを経営者が期待してはならない
従業員をポジティブにするため、社長である皆さんは何ができますか?経営者が従業員側に対して一方的に変わることを期待している姿を見た社員が「よ〜し、頑張るぞ!」となりそうでしょうか?
つまり、社員をポジティブにする前提として、自分自身のポジティブさを磨くということが必要になります。
A「経営者が組織をポジティブにしようとしていることをはっきりと言葉で伝える
決してやってはならないことは「察してほしい」という態度です。自分の考えをはっきりと発表するのはエネルギーがいることですが、「察してほしい」は結局、自分は何もせず、周りが動いてくれることを期待するもの以外の何物でもありません

ポジティブとは主体性によって支えられています。つまり、ポジティブを追求することは、すなわち、主体性の追求であることを知っておいていただきたいと思います。

但し、ポジティブな組織を目指すことを明確にすると、どうしてもそれに賛同できない人は自然と組織を去ることになるでしょう。それまで、組織の方向性が不明確であったからこそ、いろんな人が所属できたわけですが、カラーを明確にするとどうしてもそれになじめない人はやがていなくなります。しかし、そうして組織は徐々にポジティブに向けて動き出していくのです。

皆さんこんにちは。会計事務所なので、5月は繁忙期です。しかもおかげさまで5月申告も昨年よりはかなり増え、大変充実した毎日を過ごしております。
習慣と思考のサクセスパートナー」の檜垣孝司です。今日は、「構造」についてです。
どのような企業でも、何も問題(あるいは課題)がない企業はないと言えるでしょう。多くの経営者が「あれ、どうしよう」「これ、どうしよう」と思っていることがあるはずです。特に、事業とか組織等大きなテーマになればなるほど、誰か解決をゆだねるわけにもいかないし、とはいえ改善のために多少努力をしてみても、なかなか結果につながらない。そういう課題がおそらく1つ、2つではなくたくさんあるかと思います。
そこで、今日は形式と「構造」のお話をしたいともいます。この発想は意外にも簿記論の本である「複式簿記のサイエンス」(税務経理協会)という石川純治先生という方の本を読んでいて感じたことです。
物事には、目で見えたり手に取れる「形式」がある一方、その形式によって見えなくなってしまった。構造があります。上記の書籍でも紹介されているたとえですが、「水」は温度によって形式が様々に変化させられます。ゼロ度であれば氷、少し温まってくると液体になり、徐々に熱くなるにつれ気体になっていきます。この氷、水、気体は目で見える形式ですが、どの形式であれ、決して変わらないH2Oという構造があります。同書では、損益計算書もキャッシュフロー計算書も簿記の形式の違いに過ぎず、根本にある複式簿記の構造は変わらないという論理が展開されていくわけですが、これは何も簿記に限った話ではありません。
経営上の様々な問題、悩み、課題も目で見えている現象は、ただの「形式」に過ぎません。見た目には多くの問題を抱えていても、結局ある一つの構造的な問題が種々の問題現象を引き起こすということは世の中一般によくあることです。
どうしても、経営者一人で考えていると、この現実に生じている形式たる現象に目が行ってしまい、それらを引き起こしている根本的な構造的問題はまるでH2Oのように形式の陰に隠れてそれ自体の姿は見えなくなっていることが多々あります。
当会計事務所では、様々な問題を共有いただける経営者様については、質問により形式的な現象から根本的な構造へとさかのぼるコンサルティングを通じて、単純にお金の話だけではない、よりマネジメントに踏み込んだかかわり方をしております
将来の夢に熱く、悩み多き経営者の方を心よりお待ち申し上げております。

4月18日当事務所主催の「春の楽々お金の勉強会」を開催させていただきました。ご参加くださいました皆さま誠にありがとうございました。
第1部では、当事務所北村より平成29年度の税制改正を踏まえ、うまく税金と付き合いながらいかにして会社にお金を残すかという視点から税制の解説をさせていただきました。
第1部風景
第2部部では、私、「思考と習慣のサクセスパートナー」檜垣がお金について苦手意識のある経営者様宛に、苦手な人でも会社のお金の流れを理解し、社員と会社のお金についての情報を共有することで、「社長と社員が同じ方向を向く」ためにはどのように話をすればいいかを解説させていただきました。
第2部風景
前で話していて、皆さんの視線をものすごく感じ、それが私に精神的余裕をもたらし、緊張することなく、インスピレーションで降ってきた言葉をキャッチしてリリースすることができたように思います。
「セミナーはライブだ!」というのが私の観念なのですが、ライブはアーティストとオーディエンスが一緒に場の空気を作ってこそ盛り上がります。前で話していて、部屋の空気が安全・安心・ポジティブな空気に変わっていくのを肌で感じました。

また今度は秋にセミナーを実施したいと思います!今度は、お金ネタではなく、「行動を変化させることによって目標達成を目指していく」という観点から、テーマを考えていきたいともいます。

次回もぜひ、よろしくお願いします!

こんにちは。思考と習慣のサクセスパートナー、キャッシュフローコーチの檜垣孝司です。
今日は全体最適と部分最適について考えてみたいと思います。
社員数がそこそこ多くなってくるとよく出てくる問題がこの全体最適化と部分最適化の問題です。
「全体最適」とか「部分最適」とかっていうと、ちょっとわかりにくいので、例を挙げてみましょうか。
例えば、
●社長としてはもっと社員に主体的に動いてほしいのだけれども、社員はできるだけ仕事をせずに楽をしようとする。
●会社としてはとても給料を増やすことができる局面ではないにもかかわらず、従業員からは強い賃上げプレッシャーがある。
●新しいシステムを導入したものの、その機能を一部しか使っていない。
●経営改革のために行っている社長向け成果発表会の取り組みが形骸化し、無難な発表をすること自体が目的化している。

こういうケース、よく見かけますよね。つまり、全社的な見地からすれば、「こうすべきだ!」という方向性と、例えば各従業員の見地や特定の部署の見地から見た場合に「こうした方が楽!」という方向性との衝突、これが「全体最適と部分最適の問題」です。さらに言い換えるならば、全社的にいいはずのことが、各部署単位でみればまずいことだったり、各部署単位でいいことが、全社的にはまずかったりするような現象です。

この「全体最適と部分最適の問題」ですが、上の例に挙げたものも含めて、ある共通した原因があります。それは、「経営者と従業員との間の情報量のギャップ」です。
では、どのような情報量のギャップなのか、それは、「それを実施する意味に関する情報量」のギャップです。例えば、今賃上げを先送りすることで、全社的にどのようなメリットがあり、それが将来の社員の生活にどうプラスの影響を与えるのか、きちっと言語化しているでしょうか。あるいは、新しいシステムを導入した場合でも、そのシステムを導入して何を改善し、最終的にそれが社員にとってどういう意味をもたらすのか、常時・明確に伝えているでしょうか。さらに経営改革の一環で行われる社長向けの成果発表会も、よくある形骸化の原因は何か変化させること自体が目的となってしまい、どのように変化し、その結果、全社的にどういうビジョンを描いているのかが明確に言語化できていない場合に起こりやすくなります。他にもこの当社のHPにしても、「更新すること」自体が目的化すると、内容が薄っぺらになったり、分量減ったり、テーマに一貫性がなくなったりし、一体何を言いたいのかが分からなくなってしまいます。その場合には、そもそも何のためにHPを更新し、その結果として何を成果として想定しているのか、明確に言葉にしておく必要があります。安易に更新頻度を維持することを目的にして、各所員で当番制でHP更新をローテーションさせると容易に想像できるのは、「とにかく何かを書こう」というスタンスで、個々バラバラの内容で更新してしまったりすることです。

そうだとすれば、このような部分最適を回避し、全体最適に向かわせるためのポイントは、「やり方とやる意義は二つで一つ」であることを理解することです。賃金据え置き、新システム導入、社長向け成果発表会、社員の主体的な行動、これらはすべて「手段」であり「やり方」に属します。大切なのは、そっちではなく、「なぜそれをやるのか」、「その先にどんなメリットがあるのか」という「意義付け」を明確にすることです。

これを可能にするためには、何らかの施策を実施する前に、そもそも自分自身がその意義の部分をしっかり言語化しておく必要があります。ところが、多くの人が「言語化ぐらい当然できている」と考え、自分の考えを紙に書きだして整理してみたり、誰かに聞いてもらって不明確な点がないかをコーチしてもらったりすることはありません。明確に言語化できない概念は雲のようにだいたいのまとまりをもちつつも、徐々に形が変わっていきます。当然誰かに伝えるにあたっても、核心部分を明確に言い表すことができなくなり、相手に自分の考えが浸透しません
週に1回なのか月に1回なのかはともかく、時々は、こういう自分の考えをしっかりと言語化する時間を持つということです。そうすることで、自分自身でも自分の目指したいものが明確になるだけでなく、それを他の人にも明確に説明することができ、お互いの目標の目線を合わせることにつながります。それが最終的に、部分最適状態から全体最適へとシフトしていくカギとなり、皆さんの目指す成果へつながっていくのではないでしょうか。

公認会計士の檜垣孝司です。「会計を通じてマネジメントの最適化を実現する」という志で、日々様々な課題を抱えた社長様と仕事をしています。
皆様は「会計」を使っていますでしょうか。会計というと税務申告のためだけに必要だから、、、何ていう方もおられるのではないかと思います。
しかし、この会計は意外と馬鹿にできません。今日は、会計をどうやって経営に生かすかというお話をしたいと思います。

まず、どうして経営に会計が必要だという発想に至らないのでしょうか。この問題、簡単なようで結構難しい問題です。
よく聞く理由としては、
・難しくてよくわからない。
・過去の結果を知ったところで何か意味がるのか分からない。
・試算表や決算書など会社全体がまとまった数字を見ても問題がどこにあるかわからない。
・とりあえず、支払いさえできていれば会社は回る。
といったものがあります。
そうですよね。これ、すごくわかるんです。何しろ会計士である私自身、以前は同じように思っていましたからね。
しかし、上記の「会計を使わない理由」はある前提条件の上で発生してきているということに気が付きました。
それは、、、

そもそも基準値がない

という前提です。

「そもそも基準値がない」とはどういうことか、それは、よく使われる次の比喩表現からうかがい知ることができます。
つまり、

「会計はスピードメーターのようなものである」

会計は、企業の重要な計器であるから、会計をみないということは、計器類を見ずに車や飛行機を操縦しているようなものだ。だから会計を適時に記帳して、試算表や決算書をちゃんと使いこなせるようになろうというお話です。
しかし、会計を「計器だ」と言ってみたところで、
その計器が
・わかりにくい
・所詮過去の話だ
・全体が総合されていて問題が見えない
・なくても障害物を避けていれば運転できる
という話になっているから議論は平行線をたどるわけですよね。

しかし、もう一度考えましょう。車や飛行機を操縦するときに、なぜ計器類が必要になるのでしょうか。

それは、

安全に操縦するために基準となる速さや高度があるから

だと私は思うのです。
これを企業に置き換えるとこういう表現になります。

つまり、

安全に企業を経営するために基準となる売上・利益や預金・借入金の残高ががあるから

ということです。

そして、さらに「安全に企業を経営する」とはどういうことか、

それは、

経営者のビジョンを確実に達成する

ということだと私は考えています。

要約しましょう。なぜ、企業に会計という計器が必要か、
それは、

確実なビジョン達成のための基準となる財務数値を達成しているかどうかを知るため

に会計は必要だというのです。

このことから実はさらにわかることがあります。
つまり、会計というと貸借対照表や損益計算書といった過去の実績からなる「財務会計」をイメージする人が多いと思うのですが、その財務会計が計器としての役割を果たすためには、過去の数字を扱った財務会計の他に、

・5年後、10年後にはこうなりたいという未来の財務会計
・事業の有効性、効率性を高めるための管理会計
・事業の有効性、効率性を高め、5年後、10年後のビジョンを実現するために必要な行動計画


が必要だということです。

つまり、過去の数字を扱う過去の財務会計は、行動計画によって達成できると考えられた事前の期待がどの程度現実のものとなったかを測定するツールであり、そのような使い方をしてこそ、会計は必要となるのです。
車の運転に例えるならば、この道路は時速60キロメートル制限だとした場合、「この程度アクセルを踏めば、60km/hになるだろう」という事前期待があり、その事前期待がどの程度現実のものとなったかを知るためにスピードメーターを見るわけですよね。

裏側から考えると、もし、この世に、制限時速がなくて好きな速さで走ることができたとしたら、スピードメーターがついていたとしても、別に見ないですよね。飛行機でもどんな速さでも安全に離着陸ができ、どの高度で飛んでも安全に飛行できるなら、計器はあってもなくてもいいですよね。

企業経営には法律やマニュアルでさだめられた「基準値」はありません。だから、時速何キロメートルで走ってもいいし、どんな高さで飛行してもかまわないのです。

そして、そのように「そもそも基準値がない」という前提がある場合、スピードメーターである会計は無意味化するのです。

その結果、はっきりとしたビジョンがない経営者の場合、「別に時速何キロで、どの高さを飛行していようと、墜落さえしなければ、衝突さえしなければ、問題ない」という話になってしまい、「会計なんて税務申告があるからやってるだけだ」という言葉となって発せられるに至っているのです。

しかし、企業経営も車や飛行機などのように、どの速さでもどの高さでも安全に経営ができるわけではありません。ビジョンという正しい方角に向けて、ある程度の速さと高度を保って飛行しないとやがて山に衝突したり、たどりつく前に燃料がなくなったりしてしまいます。

ここには、「ビジョンとお金は車の両輪である
という教訓も含まれています。

以上をもう一度考え直すと、私がよく聞く世の中の一般的なお話しでは、「ちゃんと会計を適時につけて試算表を見ている会社は成果を出す」という論法なのですが、それは論理的には誤っているのではないかと思うのです。論理的ではないから、会計を使えば会社が儲かると聞いても信じられないわけなんです
論理のつながりとしては、ビジョンをしっかり決めた人は、そのビジョン達成のために手段としていくらの利益が必要かを考えざるを得なくなるとともに、それらを実現するための行動計画を考える。その上で、事前の期待がどの程度現実になったかを過去会計で測定し、期待と現実のギャップを認識し、それを埋めるために経営意思決定を改善していくということを繰り返す結果、他の企業よりも多くの利益の残し、豊かな人生を送ることができるといった方がより論理のつながりが明らかなのではないかと思うのです。

私は公認会計士として、企業様の過去の財務会計はもちろん、社長様のお話を聞いて、未来会計も築き、さらに経営の効率を高めるための管理会計の導入支援もしております。
当会計事務所の作成する決算書類はご希望により、他社の中小企業にはないような品質のものをご提供することができます。
ぜひ、皆様のビジョン達成に、会計の価値をもう一度見直してみて下さい。

総数16件 1 2 3 4